孙昌军混合所有制让中联重科实现跨越式发展0制动室

发布时间：2022-07-07 18:59:40 来源：泓佳机械网

孙昌军：混合所有制让中联重科实现跨越式发展

孙昌军：混合所有制让中联重科实现跨越式发展导读:　　中联重科股份有限公司副总裁　孙昌军　　党的十八届三中全会指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。　　从1992年成立至今，中联重 ... 　　中联重科股份有限公司副总裁　孙昌军

党的十八届三中全会指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。

从1992年成立至今，中联重科不断创新体制机制，通过自身的股份制改造上市，母公司改制最后到整体上市，成为股权多元化的A股+H股的上市公司，最终形成了湖南省国资委管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者和其他流通股东共同持股的混合所有制的产权结构。

混合所有制的体制创新让公司实现了跨越式发展，连续21年平均复合增长率超过50%，2012年销售产值超过900亿元，利税超过120亿元，位居全球工程机械第六强。湖南省国资委持有的国有资产最高增值超过了800倍，国有股现金分红超过12亿元，极大地实现了国有资产的保值增值，有效地放大了国有资本的功能，实现了各种所有制资本的共同发展。

中联重科的实践表明，发展、完善企业的混合所有制体制，创新是灵魂，规范是前提，民主是保障，开放是关键，促进企业可持续发展是企业的最终目的。

创新是灵魂

不同性质的资本以市场为纽带融合成利益共同体。

混合所有制变革不仅在于实现了股权混合多元的体制，更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，实现体制、治理、机制三位一体的创新。

从体制创新来看，中联重科混合所有制的确立主要基于公司自身的股份制改造和大股东长沙建设机械(600984,股吧)研究院(下称“长沙建机院”)的改制。两大主体的变革，最后交汇于大股东的整体上市，形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合成以市场为纽带的利益共同体。无论是管理层、国有股东还是境外资本，所占股份都在20%以下，特别是管理层，股权比例不到6%，中联重科实现了股权相对分散、股东相互制衡、利益共生共赢的格局。

从治理创新来看，股权混合是改革的手段而不是目的。它的优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律法规为前提，同时贯穿了市场化原则，适应和保障了股权多样化的要求。具体来说，一是董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。二是国有产权代表真正履职。三是独立董事真正独立。四是战略投资者具有广泛的国际视野，在企业改制创新与战略运营方面提供了卓有成效的支持。

在运行机制上，中联重科公司主要从战略、管控、技术三方面来构建良好的运行机制。战略上，保障发展的方向不偏、节奏不乱、力度不减,实现转型升级;管控模式上，探索模拟股份制模式，责权利高度统一;技术上，促进技术、市场的深度融合，推行项目管理，巩固行业技术的领先地位。

规范是前提

改制总体方案要依法依规，股权转让要公开公允，内部分配要公正透明。

规范是企业改制改革的第一要义，依法依规是中联重科不容动摇的铁律。在规范和效率的选择上，规范始终摆在中联重科的首位。

改制总体方案要依法依规。原中联重科的母公司长沙建机院的改制方案严格遵照各项法律、规范和流程，不但得到了省属国企改革领导小组办公室的批准，还得到了湖南省常务会议的审核批准。股权转让要公开公允。按照湖南省国资委2006年79号文件要求，通过公开挂牌，管理层员工和战略投资者受让建机院32.1%的国有股权，在母公司层面融入了员工和外资股东，形成多元开放的股权架构。内部分配要公正透明。改制总体方案的形成，职工持股认购额度分配等关键环节，对职工完全公开，并经过职代会的审议通过。

民主是保障

员工在观念上认同，是改革达到预期目标的重要因素。

中联重科21年来变革力度很大，始终平稳推进，没有出现大波大浪。对内实现充分的民主，使员工在观念上认同，这是改革达到预期目标的一个重要因素。

员工的观念转变需要公司引导。先要有全员观念的转变，后才有企业决策的民主。员工一旦从理念、情感上达成认同，就会自愿与企业同行，创造性完成各自工作目标。首先，信息需要公开透明。在体制改制过程中，改制依据的文件和国家法律法规，必须要让所有参与者了然于心，才能行使自己的投票权。其次，职代会的作用需要充分发挥。通过多轮投票选举产生职代会代表，职工代表充分发挥沟通桥梁作用，每一项改革决策的酝酿与形成全部交职代会表决通过。

开放是关键

混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神，而中联重科的开放促成了企业混合所有制改革的先行先试。

吸纳融合股权的开放。母公司的改制是中联重科混合所有制改革成功的关键一步。母公司长沙建设机械研究院从纯国有的科研院所到院所转制企业，再融入战略投资者和职工股权，最后完全融入上市公司，使中联重科成为一家没有母公司，并且融合了国资、外资、民资等不同性质股权的公众公司。

资本运营的开放。中联重科与资本市场全面接轨，不仅进入了股票市场，而且进入了债券市场。公司先后实现国内A股上市、香港H股上市，并且成功发行短期、中期和长期组合的美元债，拓宽了资本通道。以资本为纽带，公司先后并购了浦沅集团、意大利CIFA公司等10余家国内外企业，提高了资源整合与创新能力,实现了主业核心竞争力的提升。

文化管理的开放。股权的分散性必然要求不同的所有者形成凝聚力，建立共同的企业核心价值观。中联重科以诚信、包容、执着、担当作为企业文化的内核，通过包容、尊重、理解与主动适应达成文化融合，共享成果。以负责的行为，尊重彼此，尊重规则，遵守现代市场经济的契约精神，各施所长，和谐统一。

可持续是目的

国有资本以稳健和使命为特征，在企业中扮演了“定海神针”的角色。

在中联重科的多元股权结构中，国有资本以稳健和使命为特征，在企业中扮演了“定海神针”的角色，保证了企业发展有主心骨，不漂浮、不游弋。灵活而且具有独立天性的外资和社会资本具有极强的资源整合能力，是混合所有制中最具活力的变量因素。通过建立管理层和员工的股权激励，将企业管理者的个人价值放到市场进行评判和裁定，与公司的长远经营挂钩，激发了经营管理团队和员工的活力与积极性。在企业可持续发展总体目标上，资本各方实现了协同共赢，形成了能支持企业可持续发展的体制。

中联重科股份制改造大事记

1992年

长沙建机院员工创办中联重科。

2000年

中联重科登陆深交所，建机院持股49.83%。

2005年

建机院成为国有资本绝对控股的有限责任公司。

2006年

湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%的股权。

2007年

建机院向中联重科出售相关经营性资产，后者实现整体上市。

2008年