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立邦漆的渠道建设

有这样一个例子：三年前，广告商的林先生接到为一家著名家电厂家制作直营

店、加盟店店招的订单，起初合约中的数量并不多，区域也仅是一个城市；谁知后

来，订单却一个接着一个。那一年，林先生几乎跑遍了全省所有的地市县，他觉得自

己赶上一个好时候。然而，事隔三年，林先生的心情却不可同日而语，因为，那些辛

辛苦苦开垦出的点，而今大都消失了。

谁动了他的“渠道”？貌似强大的品牌为何支撑不起原本稳固的“渠道”？ 拯讯：据外媒报导

救“渠道脆弱症”的“钙片”在哪里？

下面，让我们从跨国公司立邦涂料在中国市场进行渠道建设的成功中来寻找答

传统渠道的“不归路”

在传统销售渠道的开发与应用中，渠道的“话语权”集中于生产商、代理商或

大零售商中的任何一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事

端，谁都想在供应链上号令天下。在中国几乎所有的行业，厂商之间关于渠道利益共

享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量天天都在上演，新渠道的开发和管理，

成为很多行业关注的焦点。

1992年，著名的涂料制造商立邦漆在中国投资建厂，在这十年时间里，通过成

功的分销管理和品牌运作，一路高歌，建立起3家独资厂、1家合资厂以及遍布全国的

销售渠道和服务机构，成为家用装饰漆领域的旗舰品牌，它的一次次市场动作也常常

成为引领行业风云的趋势力量。

和许多大厂家一样，在与代理商、经销商的合作中，立邦的产品和强势的品牌

常常面临着来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。成为“龙头产品”是每个生

产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被

多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉

的。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供

价。为了获取既定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱

饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品

牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的306泡沫玻璃绝热制品利润危机，但同时也大大地分散了营

运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商

继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运

资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中

的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。

所以，很多跨国品牌进入中国后，在苦心经营的“渠道”面前，常常显得那么

的无措与无奈。立邦漆同样经历过这样的困境：比如代理商利润的降低带来合作积极

性的降低；价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱；正常的广告投入被视为背

后的“超额利润”；市场活动的代价与执行难度日益增大；非自营商店的销售误导使

顾客出现人为流失；分支机构的渠道管理难度与服务成本加大……

曾有经销商对立邦漆的销售代表这样开玩笑说：产品是你的、消费者也是你的

（认牌上门），忙了几年，现在发现，连“我”都是你的；真不知道，在你们眼里，

我的分量是不是就是那么几个点、几十排货架？一年一年的合同签下去，我的明天

又是什么呢……

在这种情形之下，与经销商“协同式渠道”、“伙伴式关系”建立的要求越来

用渠道建立共同远景

在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成，

“丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家”的传统经营模式延续至今，虽然单店

销售额低，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独

主机刚度

有的地缘、成本、便捷等经营优势。于是，面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠

道或者转嫁危机、捆绑风险的做法常常成为生产商的应对方案。

2000年初，立邦漆经过系统的产品规划与流程再造，设计出具有战略意义的新

产品新渠道推广方案－－ＣＣＭ（Ｃｏｌｏｒ Ｃｒｅａｔｉｏｎ Ｍａｔｃｈｉｎ

ｇ）产品及“风炮个性配色中心”推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方

式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择

自己喜欢的颜色，再配以“立邦爱彩科技”Ｉ Ｃｏｌｏｕｒ软件的支持，就可以得

到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。

立邦漆为这个系统上的新产品取了一个好听的“名字”——“梦幻千色”。

这是一块极具潜力的专业市场，也预示着行业销售模式变革的方向。立邦漆没

有考虑自营自建这种新型渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励共同参与这一

络的建立。2001年7月，为了帮助更多的经销商进入这一领域，立邦公司又与中国银

行联合签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销络一路通”这一金融创新产

品。通过该产品，中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封

闭式贷款在内的统一授信，以加快ＣＣＭ系统的市场引入速度。

其实，建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供

与信息时代相适应的个性化、络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐

以求的远景。ＣＣＭ新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，

也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。

迄今为止，立邦在全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的ＣＣＭ个

性配色中心，并且很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地

位；并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务

群；很多经销商通过ＣＣＭ的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，

原有渠道的产品份额以及销量也得捆扎机械到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增

让渠道提供增值服务

生产商拥有的渠道优势依赖于具有核心竞争力的产品，同时又能在渠道管理

中，把“渠道”视为“产品”来经营，利用后继服务帮助供应链中其他环节建立增值

平台，获得期外利益，以延续渠道的稳定性和成长性。这是渠道开发与管理的关键所

在“立邦漆ＣＣＭ个性配色中心”渠道中，作为最终客户的消费者的利益是显

现的：消费者实现了更多产品选择的可能，而不再受行业惯例局限；实陶瓷棍棒现了个性化消

费的满足，获得了自己真正理想的色彩；能够按需选量，不受传统成品规格影响，又

能获得可见的实惠。

对于经销商，原先需要大量预购不同色彩的成品，而现在只须及时备存一定的

基础漆和色浆，就能够随机满足客户的需要，这样运作资金和物流成本大为降低，而

这两项，是中小业主最为关心的投资疑虑。

在“ＣＣＭ个性配色中心”这种技术型渠道的背后，是立邦系统化、人性化的

“渠道协同式服务”的举措。目前，其自营的以区域市场管理和渠道服务为职能的

“立邦漆服务中心”，几乎渗透到每一个大中城市。分属不同服务中心的销售代表与

服务代表，充当着市场开拓和渠道管理的主要角色。

蒋先生常驻在一个地级市，一个月里，他的拜访对象不仅仅包括代理商和零售

店，还有因为行业特性需要对接的各种指导、应用单位：设计院、规划局、建筑商、

装潢公司、小区业主等等。他的拜访频率是同业厂家销售人员的5－8倍。而他这样

做，最直接的就是为现有的渠道寻找更多的生意机会，并且为不同的经销商选择适合

他们经营特点的上下游伙伴。同时，公司也为他提供了有力的销售工具，如通过安装

在点的ＰＯＳ机对终端信息进行销售分析；举办面向某一区域或特定客户的技术研

讨会、专为工程客户开放的“立邦工程资讯站”、面向经销商、消费者的800呼叫

中心、面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练以及一线营业人员的推销培训课

等等，这些都能够帮助他密切客户、稳定渠道和增加销售机会。

代理商、零售商通过这种深度服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航

员？谁控制渠道变革的方向？更多取决于谁对市场的前瞻把握能力；而具体到区域市

场，谁做渠道船长？谁是渠道的最大收益者？则取决于生产商和经销商谁更能为产品

的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。

渠道不在于“所有”，而在于“所用”。