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Print 05展览会：你的企业能存活到那个时候吗？

2001年美国印刷市场十分不景气，而据一家在纽约和旧金山设有分部的咨询公司的总裁Rosen预测，2002年可能会更具有挑战性。

十年前，Rosen曾确定了七个推动商业印刷领域不断进步的动力：

1水箱.实际上未充分利用的生产能力；

2.致命的价格竞争；

3.销量不可知性的胶带剥离强度实验机主要用于塑料包装复合膜加剧；

4.飞速的技术变革；

5.不断增加的资金需求；

6.不断增加的客户需求；

7.如果没有满意的经济回报，业主越来越不情愿投资。

Rosen在去年秋天Print 01展览会上的发言中指出，这些因素仍然影响着整个行业。他认为，只有能获得足够的利润（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润，即EBITDA要高于12%）的公司，才有可能出席参加Print 05展览会。

Rosen 预测：“仍然会有一些公司在国家范围内实行合并，但更多企业会由于战略原因在区域性市场内完成合并。”

Rosen认为盈利印刷企业的成功并没有秘密可言：他们的生产能力往往比那些处于努力挣扎之中的企业高，进而他们的业务量琉璃瓦更大。其中最主要的一个原因是他们懂得印刷业经济学就是制造业的经济学，它们总是让自己的企业很繁忙，避免让几个月的销售问题毁掉整个一年的销售业绩。

他还认为：“成功的印刷企业往往将该公司的成本消耗和销售水平并排考虑。除非有特殊情况，他们不会在企业中留多余的人。他们懂得不能有变化无常销售的道理，因为这些业务通常需要很高的固定成本，但这并不否认业务的多样性。盈利的公司会想办法降低月销售额变化的幅度和频率。”

吸取教训

据Rosen介绍，成功的印刷商一般都有以下经验：

·你或者忙忙碌碌，或者灭亡。人们必须从那些古老的梦中醒来，不要在幻想着用有利的价格弥补小销售量塑料可模铸成比钢组合件更加复杂的形状的做法。

·市场决定价格。如果一个企业运转正常，就有更多获得业务的机会。如果企业无法正常运转，也许需要对自身做适当的调整。无论怎样，市场决定价格。

·印刷经济学是制造业的经济学。你需要：（a）有足够的业务量；（b）高效地生产；（c）高成本效益。这听起来非常简单，但实际的市场经济是冷酷无情的。

·除了设备和技术以外，你还应具有客户与你做生意的理由。比如说你应该比较明智、决策速度快、反馈次数多，并可以向你的竞争者提供复杂或几乎无法实现的产品或服务。使客户不得不相信选择你作为合作伙伴是明智的。

·管理销售是唯一最大的挑战。对销售人员实行详细而明确的计划，开发和管理主要的账目，将这些账目作为主要的公司资产。

·成为主要的供应商是非常重要的。公司之间的相互依赖是客观存在的。只有这样才可能形成一种有利可图的关系，并在低迷时期提供最好的保护。

·规模大小不是问题。它提供了工厂设施的利用强度，是收益率的中心需求。越大不见得就会越好，但业务多总比业务少好。

·生产的结果不是来自设备。你必须有最新型活套法兰的设备，但这样并不能一定就获得成功。除非你已经设定了相应的目标并保证职员在相应的水平上各司其责，否则你的投资很有可能付之东流。

·收购企业比购买便宜的设备和纸张或改变报告和控制都要重要。成功的收购意味着通过基本的改变成本、增加销售和改善性能来获取额外的附加值。

盈利的印刷企业同时还应懂得，在生产力和总生产量上的细微不同，会使利润出现很大的不同。管理制造业需要增添新设备，但印刷企业可以通过使设备不停而且有效的运转吸嘴来实现这点。

Rosen介绍说：“得以生存下去的印刷企业都是通过设定目标和考察其实现情况来管理工厂的，他们以较高的生产率为标准设定一个生产计划。他们通过单一化和标准化操作过程（以使通常的运转时期不需要特别干涉）来寻找最快的生产量。在保证运输承诺或满足质量标准的问题上，他们从不妥协。最重要的一点是，它们总是确保操作人员对工作认真负责，不允许让自身的迟钝成为问题的根源。”

3、实验扭矩加载完成后