关于国有印刷企业实施MRP的思考控制台

关于国有印刷企业实施MRPⅡ的思考

随着WTO离我们越来越近，印刷行业市场竞争也愈演愈烈。国有印刷企业为了保持在行业中的主导地位，一方面积极引进国内外先进的印刷设备和工艺，使其产品质量和技术水平处于领先地位；一方面加强内部管理，实行现代企业制度，提高生产效率，降低生产成本，加速资金周转，增强经营能力。基于企业越来越认识到管理对经营所起的重要作用，MRP Ⅱ／ERP（严格来讲，ERP为MRP Ⅱ的下一代产品，管理功能有了进一步的扩展和延伸。MRP Ⅱ只是ERP的一个子集，但是是其核心子集。编者注）这种先进生产管理方式越来越受到国有印刷企业的重视。

MRP Ⅱ即制造资源计划（Manufacturing Resource Planning)，是制造业新一代的管理方法。其思想集中体现了企业生产经营过程中的客观规律和需求,其功能全面覆盖了市场预测、生产计划\物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动,从而为制造业管理提供了完整的知识体系和有效工具。

我厂作为国有印刷企业率先引进MRPⅡ系统的厂家之一，在几年来的引进、实施、开发过程中取得了初步成绩，也遇到许多问题，在此和大家进行交流，希望共同切磋、探讨。

引进MRP Ⅱ的目的和时机

国有印刷企业尤其是新华印刷系统多年来是在计划经济体制下运转其组织结构、经营思想、生产管理方式多为传统粗放型。随着市场经济的逐步深入，企业生产管理模式转变为小批量、多品种、按订单方式组织生产，生产流程日益复杂，各部门对信息的共享需求不断增强。因此引进现代生产管理模式MRPⅡ，正是国有印刷企业摆脱传统管理模式、增强市场竞争实力的一种有效方法。

何时引入MRPⅡ系统是一个值得商讨的问题。再先的管理手段也需要在一定基础上建立、实现。在内部机制不健全、基础管理薄弱的情况下贸然采用MRP Ⅱ系统会形成一个错误百出、穷于补漏洞的垃圾数据库。我厂正是充分认识到了这一问题，从1996年开始强化内部计划体系，使企业内部管理数据基本规范；后又通过严格现场管理，使企业管理达到了一定的高度；同时，引进现代化的排、印、装自动生产线，改进了传统的手工式作业，使计算机排产成为可能。其后，我厂才开始考虑引进MRP Ⅱ系统，只有这样才能使MRP Ⅱ系统的正常运行有一个良好的基础。

引进MRP Ⅱ的选型

国内企业在引进MRPⅡ系统时有两种做法。第一种做法是和高校或科研所联合开发，由企业提出需求，软件供应商根据企业需求设计、开发整个系统，或是将某个软件系统重新修改以适应企业现有状况。这种做法的出发点是可以节约购买国外成熟系统的资金，企业人员也可以较快地熟悉和掌握。但这种做法也存在许多问题：首先企业需求是本企业内部人员提出，很多地方是以当前企业流程 为出发点，这就违背通过引进MRP Ⅱ系统来提高企业管理水平的初衷；其次，这种过多的软件补丁和设计只有本企业一家使用，其稳定性和可靠性会在以后实施中出现问题，尤其是软件设计存在的盲点数年后将无人能改，除非再次投入资金进行一次次的调整，这将给企业运行系统带来巨大的困难：第三，只有一家企业或几家企业使用的软件将在系统升级上遇到困难，如操作系统由DOS升为 Windows时，许多自行开发的财务软件全部被扔掉，人力财力的浪费有目共睹。

第二种做法是直接引进成熟的MRPⅡ软件系统。从目前国内使用的成熟系统看，技术性已不存在问题，各系统之间的差距主要体现在与国内企业成功合作比率、公司的顾问水平和行业适用性上。企业在引进时要考虑自身需求，先期不必要投入过多，以后根据实际需求再增加功能。因此，我厂在充分研究了国有印刷企业为离散型加工行业的特点后，认真考察了MRPⅡ软件公司在国内的用户使用状况和顾问指导水平选择了美国四班MRPⅡ／ERP系统。

实施MRP Ⅱ存在的问题与对策

企业实施MRP Ⅱ系统是将先进的现代企业管理思想和模式在日常经营中得以体现，这无疑是一场管理思想的变革，它要求企业敢于否定自己传统的管理模式，抛弃多年来惯用的管理手段，虚心接受系统指导，以信息技术改造传统企业。因此，在具体实施MRPⅡ系统时，国有印刷企业无论在技术、观念上，还是实施方法上都会碰到方方面面的问题。这些问题可分为两个方面，一些是任何行业 都存在的共性问题，一些是印刷行业的特殊性问题，下面我们就主要问题加以分析。

问题一，企业部门管理人员或项目组成员将MRP Ⅱ系统视为一种研究成果，可拿来就用，在实施过程中认为由部分技术人员和实施顾问来研究解决各部门提出的问题，然后各部门具体实施就行了。殊不知项目实施需要全体管理人员共同参与部门内部的组织结构变化、数据应用的设计与提取都需要各部门通力合作。实施MRP Ⅱ不仅仅是企业一把手工程，也是各部门一把手工程，按照MRPⅡ系统的要求将整个企业的组织结构和管理规程加以重组。离开部门一把手的强有力支持，项目将无法顺利运行。

问题二，部分人员对系统实施抱以过高期望，认为将大大减轻日常工作强度，一旦达不到期望就怀疑系统有这样或那样的问题。这其实是将系统视为计算机替代手工这种习惯看法的延续。MRP Ⅱ系统正式运行后，企业整个业务流程的效率将大大提高，可是由于业务重组或加强某项管理的需要，某种岗位的工作任务会较以前有所增加。如生产订单下达原来不需建立每个品种的PS版实际使用数，现在为控制各工序的材料消耗，所有主要材料要进入物料清单，物资和财务部门都要跟踪到每个品种，这就会增加开单工作量，但对整个生产流程的控制将更加合理、科学。

问题三，部分管理人员过分强调印刷个性，认为MRPⅡ系统不适合印刷行业这是对印刷行业特点和MRPⅡ认识不清造成的。实际上，印刷企业尤其是书刊印刷企业的物资供应与制造行业无大的差别，况且印刷用主要材料PS版、纸张、胶片、油墨等主要依靠国内生产厂家供应，目前供应商的供货周期和价格都比较稳定；仓库管理和财务管理更无任何特殊性，仅仅是查询和统计口径有所不同，这是数据提取加工问题；而生产流程中车间管理各行业都是一样的，仅仅是技术工艺和半成品使用有所不同。还有，从工艺结构和工艺路线上看书刊印刷企业比大型制造行业企业要简单得多，但由于书刊印刷企业小批量、多品种的特点，许多工艺要求不像机械行业易于标准化，如书刊装订顺序一本书一个样；印刷的加工特性使生产流程所有印装半成品都是按订单生产，所有半成品无原始库存，多余的无法第二次使用。但这些更加促使我们抓好印刷标准化工作，做好半成品的控制解决一书一清这个老大难问题。只有认清问题的本质，才能对印刷企业实施MRPⅡ系统充满信心。

问题四，某些实施顾问在实施时过分强调“谁掌握了系统，谁就掌握了企业的未来”这种说法，使骨干人员与一般人员在沟通上容易产生误解。其实，MRPⅡ系统是一个生产、物资、财务联动的共享资源系统，特点就是全员参与，在七分管理、三分技术的状况下、谁也不能闭关自守，在接受、学习一种全新的管理理念时只有互相讨论才能更好、更快地提高整体和个入水平。

以上虽然只是认识上的问题，但恰恰是这些问题，使部分管理人员的思想没有跟上现代生产管理的要求，影响其共同参与系统实施的积极性，从观念上、方法上将部分系统实施引入误区，阻碍了系统的正常运行。针对上述问题，我认为应采取以下几方面对策：

1.加强管理人员的基础培训。国有印刷企业管理人员整体年龄结构偏大，知识结构相对老化，但也具有工作经验丰富、稳定性较好的特点，加上对于某一岗位来说，操作界面一般比较简单，很容易掌握。因此，进行MRPⅡ系统培训时，重点在于原理和观念的培训，让所有管理人员自觉接受MRP Ⅱ的原理，理解改变原有工作流程的必要性，让每一位参与系统操作的员工了解自己的操作对于整个系统流程的重要性，建立成功运行MRPⅡ系统的信心和决心。

2.项目组织结构应不断调整，由开始模型实验以技术人员为主逐步转化为以各部门一把手为主的管理型项目实施组织。要组织各岗位最少有2～3位操作人员参与的工艺研讨，改变“外来和尚好念经”的观念，以集体的智慧来解决项目工作中的难题，鼓励和引导全体员工变被动执行为主动参与，相互学习与补充。工艺路线和技术数据标准化是MRP Ⅱ系统在生产环节顺利执行的基础更需要群策群力，把这项工作做扎实。

3.完善操作规程，确立监督机制。组织部门骨干制订各岗位操作规程。从操作人、审核人到每一步骤的操作标准和错误处理方式都尽可能详细，再由有关组织确定考核制度做到操作有据可查，监督有法可依，这样可以保证数据的及时、准确使系统维持在一个良好的运行状态。同时，详细制订操作规程可使新上岗人员很快地掌握操作方法，提高了系统长期发展的可靠性。

4.实施方法采取主线贯穿、分步实施的原则。实施MRP Ⅱ工作量巨大，加上日常业务繁忙，原来的财务电算化和仓库管理软件仍在使用，我厂就确立了小步距、多步骤，由简到难的原则，先将生产物资与财务通信分开，物资仓库率先全部上MRP Ⅱ系统，将传统的以价值考核为主的流程转化为以物料考核为主的流程，在采购订单→采购入库→车间生产使用→半成品、成品的报交入库→发货阶 段，形成完整的MRP系统流程。财务系统开始以新软件为辅，老软件为主，逐步过渡到新软件为主，待财务评审后弃用过去的电算化软

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