卡特彼勒在华供应链之路10年前还无法参与卡特研发色差仪

卡特彼勒在华供应链之路：10年前还无法参与卡特研发

亲如一家人

视供应商为企业的延伸部分，这是卡特彼勒供应商战略取得成功的关键。

卡特彼勒全球副总裁陈其华参观天成自控

卡特彼勒对供应链价值和能力有着明确的认知和稳定的策略。在确定由卡特彼勒自身的零部件工厂负责发动机及部分液压和传动系统的基础上，卡特彼勒将绝大多数的零部件交给供应商，就长期发展而言，这一举措使卡特彼勒与供应商的关系更为紧密和稳定，亲如一家。

质量是卡特彼勒最核心的竞争力之一。全球的零部件企业必须通过从质量、成本、物流、研发和管理等五个方面（QCLDM）严苛的评估，才能成为卡特彼勒的供应商。

为了让中国供应商能够尽早达到卡特彼勒的质量标准，卡特彼勒将工厂内部实施六西格玛质量管理体系、卡特彼勒生产系统、精益制造体系等全面推广到供应商的制造工厂。

卡特彼勒还派出自己的骨干技术人员进驻供应商的工厂，他们的任务一般分为三个阶段：直接指导供应商；由供应商自己实施相关项目，卡特彼勒技术人员提供咨询，答疑解惑；供应商独立完成项目，卡特彼勒技术人员只进行审核，以确保零部件质量。有时，供应商努力五年之久才成为卡特彼勒的供应商。

除了分享、培训及部署制造生产方面的标准和体系，卡特彼勒也在供应商合作伙伴的企业管理、文化建设方面给予帮助和支持。卡特彼勒内部的中国领导力发展项目常会邀请供应商的管理人员参加。类似这样的帮助支持了中国供应商培养第二代企业领导人，也使他们有机会更好地了解卡特彼勒的企业文化和价值观。

随着中国供应商技术能力的提升和实践经验的积累，他们在卡特彼勒的新产品研发过程中也正发挥越来越大的作用。十年前，中国供应商几乎不参与卡特彼勒新产品研发，纯粹按照设计图纸制造。但是在最新发布的、由包括卡特彼勒徐州在内的工厂制造的下一代液压挖掘机，在设计图纸出来之前，中国供应商就开始提供反馈和建议，参与前期设计开发。中国供应商的质量和能力已经得到了市场的充分验证和肯定。

数字化对接

未来如何更好地管理和提升本土供应商体系，卡特彼勒的方案是“数字化”。

卡特彼勒目前正在实施“供应商协作云”试点项目，其理念是把所有供应商放到云端，整合为一个信息生态系统。整个供应链都在一个统一的平台，对主机厂完全可见，类似于电商企业，商户出货以后，买家能实时了解货物的配送流程和状态。

卡特彼勒与供应商协同，在供应商内部也部署实施数字化。比如，结构件供应商的数字化系统上线以后，它的数据、制造流程和价值链，将与卡特彼勒的价值链对接互联。以前是产品出厂以后到了客户端，卡特彼勒才确切知道产品的具体情况，现在可以通过云技术和大数据，进入供应商制造系统的内部，实时了解产品的关键质量点和关键制造流程，不仅可以让卡特彼勒对供应商的产品质量有更加全面的了解，也能够用最短时间通过数据发现并解决可能出现的问题。

同时，卡特彼勒也可以根据大数据分析，决定由哪家供应商来提供零部件更能满足客户的需求。此外，这也将减少卡特彼勒采购部门和供应商的沟通时间，提高双方合作效率。

从“0”到“300”多家，卡特彼勒中国供应商的发展不仅是量的变化，更是质的飞跃。中国供应商在参与卡特彼勒制造业务的过程中不断成长壮大，卡特彼勒的制造网络也因为有了中国供应商的支持而变得更加坚实、灵活和高效。一个高质高效的本地化供应链是卡特彼勒在改革开放的中国实现其行业价值的最佳例证，也是其打造自身卓越制造体系的核心举措之一。在未来的产业价值链上，卡特彼勒与中国供应商合作伙伴将以实力和创新继续推动本地制造业的升级，以实干成就产业链智造的梦想，为中国制造转向高质量发展做出新的贡献。

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