一拖靠啥又唱响东方红干洗机

“一拖”靠啥又唱响“东方红”

一家连年亏损，2001年还亏损960多万元、50%职工下岗的工厂，2003年仅添置设备投入50万元，销售收入竟突破1亿元，比上年劲增149%，企业扭亏为盈。

这个厂是中国一拖集团有限公司的一家子单位———一拖通用配件厂。2001年下半年，这个厂主动跳出生产配件的樊篱，根据市场需求调研，与集团公司技术中心合作，研发试制出一种很受农民欢迎的小型液压挖掘机。2002年，销售“小液挖”245台;2003年，他们一举推出两大系列12种产品，仅一季度销售量就超过2002年一年，全年产销量跃居国内同行业第一。

只是两年工夫，由亏转盈而跃上行业第一宝座，通配厂的变化可谓一拖之缩影。

2000年，一拖的主产品履带拖拉机市场下滑，当年巨亏2.14亿元。而去年，一拖销售收入达到历史最高水平的47亿元，将自己在中国企业500强中的位次比上年前移127位。全年实现利润6000多万元。今年前4个月，一拖的销售额同比又劲增52%。

一拖是靠什么冲出巨额亏损的泥潭的呢?

一个积极性分出几十个积极性

“关键就在于集团公司成功实施了‘三分四层’战略，”通配厂厂长金阳深有感触地说，“‘三分四层’战略的实施，使我们有了主宰命运的权利，干部职工增强了主动出去找市场、抢市场的积极性，精神状态发生了根本性转变。”

“三分四层”战略，是一拖在总结2000年出现历史最大亏损的原因后提出来的。这样一个典型事例让一拖人痛定思变：早在上个世纪80年代初，一拖就根据市场调查，推出了国内第一台小四轮拖拉机———东方红150型小四轮拖拉机，大受市场欢迎。但这一产品在东北销售时，不少客户反映一个问题，北方冬天冷，用户穿着大衣操作时，大衣正好挡着变速杆，操作起来比较困难。用户反映的这个意见，在技术上并不复杂，然而问题始终在一个冗长的管理链上转来转去，竟然十多年都没有解决。

“‘一拖’这个名字真没白叫。”用户对一拖销售人员说。

事实使一拖人深刻认识到，不把集团公司各个基本经营单位激活，就不能把市场竞争的压力直接传递到生产经营的主体———各子公司、分公司、专业厂，就不能形成快速的市场反应能力。

“三分”是分兵突围、分块搞活、分兵挺进。“四层”是“三分”原则的具体化，将一个资产近70亿元的庞大的一拖，细化成四个层次：第一个层次是建立以农业装备为基础，工程机械和动力机械并举的支柱产品多元化格局;第二个层次是让零部件、工艺专业厂走向市场做精做专;第三个层次是对与生产经营和主导产品联系不紧密的辅助单位和后方单位进行综合整治，或加快改制、改组、改革盘活，或“壮士断臂”剥离;第四个层次是抓住调整产品结构的契机，积极寻求国际合作和资本运营。

“三分四层”的精髓是“分”，通过“分”激发活力，求生存图发展。“分”就必须创新管理体制，转换经营机制。一拖在管理体制上以完善母子公司体制为基本思路和发展方向，把以前单纯集权的“直线职能制”管理模式，转变为既有集权又有分权的矩阵管理模式，逐步分权给二级单位，通过授权让各个二级单位自主经营和发展，变集团公司的一个积极性为二级单位的几十个积极性。

市场中找项目，市场化搞研发

高枕无忧“睡”了十来年的一拖第三装配厂眼下真“醒”了。

三配厂生产的大轮拖“菲亚特”，是一拖上个世纪90年代初引进的具有国际先进水平的产品，再通过一拖强大的技术消化研发能力进一步打造，使之更适应中国市场的特点。然而，这一技术十分优良的产品市场并不看好，800型每台售价达10万元，没啥竞争优势。一拖实施“三分四层”战略后，原来只管生产不管经营的三配厂面貌顿时一变，新的分治管理体制逼着厂长必须考虑产品要卖出去，赚到钱。

三配厂很快组织人员上市场撒网调研，找到了症结：目前我国农民对大轮拖的最高接受价格是6万元左右。不久，在“菲亚特”原有技术基础上，从三配厂里驶出了新型“东方红”系列大轮拖，其中最低的产品价格只有5.83万元。结果，2003年，国内大马力拖拉机市场整体下滑15%，而一拖的产品同比增长147%，实现利润300万元。进入2004年，“东方红”大轮拖以出色的“性能价格比”继续受到农民追捧，第一季度就赢利1200万元。一拖董事长刘大功告诉记者，前不久，一拖还签下一张“大单”———出口委内瑞拉530台，这是迄今为止农机行业最大一宗出口生意。

“分”，激发了活力。“分”不仅是体制创新，还带动了机制创新。比如，实行内部市场化。一拖内部设立了经济纠纷仲裁办公室，用市场化原则重新检查、清理长期形成的各项规章制度，加强内部合同的严肃性、规范性;建立市场化的物流体系，不断提高采购、生产、储运等各个环节的市场化程度和水平……

产品研发同样也引入了市场体制。2003年，一拖(洛阳)叉车有限公司根据市场需求，提出开发新型30型叉车。过去，这样的产品研发由集团公司设计开发项目，集团公司出资，集团公司技术中心承担开发，完成后再把成果交给子公司生产。如今，则完全由子公司出资并与技术中心签订合同。一方面，仍要讲大局观、讲两级技术人员通力合作;另一方面，则通过合同管理，在产权合作关系和企业管理关系中引入了市场交易关系。

从市场中来的项目，加上市场化的开发模式，解决了产品开发中原来存在的许多问题。叉车公司与一拖总部及技术中心相距几十里，技术中心设计院工程机械研究室为了“让用户满意”，有时一天跑上好几趟，而从不叫苦喊累。结果，这个产品从设计到生产到投放市场，一年内就为企业创效700余万元。

更经典的是那个小轮拖的变速杆，在营销整合，营销和产品研发和收入等等都和市场机制有机结合起来后，10多年没能解决的问题，仅用3天就解决了。设计人员还是那些，生产厂家还是一拖中小轮拖分公司，双方携手，根据市场不同需求开发了“山地王”、“田园王”、“东北王”、“西北王”等六挡、八挡小型轮式拖拉机产品，满足农民不同层次和不同作业的需求。2003年，在国内小型轮式拖拉机行业销售整体下降的情况下，中小轮拖公司实现小四轮拖拉机销售12万台，比2002年增长84%。

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