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变革之后的变革

A企业刚刚经过改制，又将面临业务流程的变革，他们该如何应对这双重变革呢？

“林副总，财务部刚刚来了，好像很紧急，让您赶紧回个过去！”林羽山刚从合作方S集团回来，正为合同谈不拢的事情犯愁呢，他的秘书Linda就风风火火地告诉他这件事情。“行了，知道了！肯定又是资金短缺的问题，他怎么自己不去找银行谈，每次都叫我想办法。”

林羽山有些恼火，不过他心里也清楚，自从公司改制以后，上级公司指定的项目少了很多，迫使大家不得不想办法在外面多接点项目；以前总是上头先付款，现在也变成了他们先垫付。从“农耕社会”到“游牧社会”的突然转变着实让大家都有点措手不及。

林羽山服务的A企业原是一家国字号老企业旗下的一家子公司，主要从事研发业务，以项目型运作为主。原来日常运营费用和员工工资都由上级公司定额拨款，旱涝保收。在国企改革的浪潮中，A企业也于今年6月份独立出来，注册成立了一家股份有限公司。企业改制后，原有的业务发生了不小的变化，目前的业务流程逐渐显现出与生产经营相脱节的情况，财务部和其他业务部门之间推卸的现象也比较严重。这一系列的问题引起了公司总经理萧轩的重视，他决定抓住刚改制好的这个时机，把公司原有的流程重新理理顺，并任命具有生产和管理双重经验的林羽山副总经理，来负责这项流程梳理工作。

寻找流程切入点

林羽山坐在办公桌前，开始起草这次流程梳理工作的计划。他在A企业工作有四年多了,对A企业的各项业务都比较了解，在工作上又精益求精不厌其烦，颇得萧轩的赏识。

公司那么多条流程，从哪里入手进行梳理呢？如果一开始就遍地撒，不一定有那么多时间和精力，还是先切中一个要害点深入下去比较好。他一边动脑筋，一边打开电脑登陆OA，看到有一条通知：年度预算工作全面启动。“有了！年底各个部门同财务部的联系都很紧密，正好利用这个时机把财务部和其他部门之间的流程理理顺！”

图1 流程梳理项目计划时间表

“笃笃笃”，林羽山抬起头，是他的秘书Linda，“林总，流程梳理项目动员会的时间安排好了（如图1所示），今天下午1：30在505会议室，名单上的人都通知到了。您昨天让我联系的流程专家丁博士也答复说，2：00过来做流程管理培训。”

动员会上的争论

林羽山清清嗓子，环视四周。今天各个部门的经理都来了，大概有十来号人，小会议室坐得满满的。

“我们公司的业务在不断发展，但是现行的一套流程还是三年前梳理和固化的，与现有的业务相脱节的现象很严重，这一点我想在座的各位也一定深有感触。因此，公司决定由我牵头，各个业务部门经理配合，重新梳理公司的流程。我们将从财务相关的流程入手开始梳理，这项工作可能会占用大家一些时间，希望大家能够配合。”

研发部经理王强点点头说：“我觉得林总说的有道理。就拿我们研发部的流程来说吧，不梳理、优化是不行了。比如，我们某个铜角阀科目今年花了多少钱，只有去财务部问才知道。有的时候才到半年，这个科目的预算就花了近90％了，直接导致今年这个科目超预算，领导还批评我控制不力，其实，如果财务部能多控制一下……”

财务部经理房商全听不下去了，“王经理，你说的这个事情我也正头疼呢。你们一张单据到我这，都是领导签好字的，你说我能不给报吗？我也提醒过你们某个项目费用太高，是不是要控制一下，但是每次你和项目经理都说这笔费用是合理的，预算内的，我也没办法。再说，某些科目的费用是跟着项目来的，如果下半年没有这类项目，那上半年花掉全年的90％是正常的。如果上半年花掉90％，下半年还有几个这样的项目，那就肯定超预算了。问题是我预算表是全年的，没有排到月份。我也无从得知下半年你们要做什么项目，要我怎么来控制啊！”

“当初在制订预算的时候我也是我国经济迈向更高水平的必经阶段就说这个科目定的太少了，但是你说应该够了，想多也没有了……”王强据理力争。

“好了好了”，林羽山打断了他们的争论，“你们说的正是这次要解决的问题。大家都很清楚，流程梳理跟大家的日常工作息息相关，只要你们能够全力配合，一定能把这件事情做好。今天散会后各部门主任先开始整理本部门与财务相关的流程，待会M咨询公司的丁博士会给我们做个培训，大家就按照他给的模板列出清单，明天下班前发到我的邮箱，后天就按照这个清单开始流程梳理。”

林羽山看着电脑，屏幕上是他整理的流程汇总清单。这两天他一直在看丁博士给他的标杆企业的财务流程，对于周一会上王强和房商全争论的事情，他的脑子里已经有了一个设想。他把整理后的清单Email给各个部门经理，又让Linda给大家的电脑装上了visio绘图软件。

预算，让我拿你怎么办？

王强坐在办公室的椅子上，眉头紧皱，又到了做预算的时候了，虽说做预算主要是财务部的职责，但是他的担子也不轻，主营业务成本这部分很多栏目要由他来填写。以前做预算都是用传统的方式：公司领导和各个部门经理一起坐下来开个会，讨论后定个数字，然后研发部再把这个数字分到下面的几个业务部门中去，也就是一层层 “切蛋糕”。这样做的缺点是比较盲目，主要根据往年经验和领导拍板，部门自己的主动性很小。去年公司的大修理费比预算超出了40％，王强还因此挨了批评。

“王经理，在想什么呢，这么入神？”林羽山见门开着，就直接进来了。

“哦，林总来了，请坐请坐。还不是因为预算的事情头疼啊。想多要点预算你们上头不答应，要少了又不够用，唉！”

“王经理，最近我看了其他企业的一些资料，人家做预算跟我们不一样，人家叫全面预算，或者叫计划预算。也就是说，预算是根据业务的需要来制订的，而不像我们这样靠拍脑袋定的。这一点我觉得我们可以借鉴，从今年开始，不是直接做预算，而是先做计划，跟往年不同的是，计划是自下而上的，而预算是自上而下的。也就是说，你先把现在做的研发项目分分类，不同类型的项目计划分派到不同的人或部门身上，下面做好了计划先报到你这里，由你进行汇总和整理。以后你们部门就可以根据这个计划来做预算，这样做出来的预算才能说是有根据的，相对准确的。”

王强点点头，“这个想法不错，但是年底时候做的下年计划能准确吗？比如说，一些9月份启动的项目到8月份才有线索，而做计划是上年11月份，当时肯定是预测不到的啊。”

“你可以把项目分为跨年度项目、已定项目和预测项目。跨年度项目就是正在进行中，但是年底前结不了项的项目；已定项目是目前已经签了合同，或者是快要签合同，基本上已经确定时间的项目；预测项目是目前只有线索或者还没有线索，根据往年经验或市场情况进行估计的项目。这类项目不需要估计的很准确，只要给出一个总的数额就行了。等我们积累了三五年的数据以后，这类预测项目计划也就可以做的越来越准确。”林羽山建议说。

“好，那今年就开始尝试吧。不过这个做计划的流程您得帮我一起想想。”

“没问题！”

从计划到预算

在财务部办公室里，林羽山首先把昨天下午跟王强谈的一番话跟财务部经理房商全交待了一下。“房经理，大致就是这样的。先让各个部门做计划，包括你们财务部。然后再根据这个计划来定预算，最后由你把各部门的预算汇总起来，形成经营预算。跟以前不同的是，以前做预算只是把整个盘子从大切到小，现在做预算不仅要根据总的盘子，还要根据各个部门的计划。比如说，研发部的计划表里面，可以设计一栏‘项目预计成本’，你根据目前的财务科目把‘项目预计成本’细分成差旅费、会议费等科目，这样只要把计划表里面所有项目的‘差旅费’加和，再根据总的盘子平衡一下，也就形成了预算表里面的生产用‘差旅费’科目了。”

房商全喝了口水，“林总，您的看法我认同。也就是让各个部门都参与到制订预算的过程中来，这样，财务部的工作是事半功倍了。我还有一个设想，我们现在预算做不准，最主要的原因是那些预测的项目变数太大。如果能在半年度的时候根据上半年预算执行情况和实际项目的情况，对预算做一次总体调整，应该能在很大程度上减小预算的偏差。”

“你的想法很好，这次的流程梳理辛苦你啦。以前很多事情都是上级公司做的，现在不一样了，你要多考虑考虑，看看财务的流程还能怎么优化。”林羽山拍拍房商全的肩膀，语重心长地说道。

从二到一的转变

人力资源部办公室里，周文渊正在画人力资源部的流程图，画到培训费用报销这个流程的时候，感觉画不出了。现在培训费用报销的流程实际上是走两遍的，先在公司的OA上提交工作流，上审批，同时报销单据还要按照OA审批的流程找领导签字，全部签好字后拿到财务部报销。

如果负责签字的某个领导出差了，就会导致这笔费用报销的拖延。他把鼠标一丢，“烦死了！既然要走两遍那还要系统干嘛，直接返璞归真，手工签字得了！”

他拿起，拨了林羽山的分机号，“林总，流程图我是画不下去了！”“这件事情，我正要去找你讨论呢，那你现在过来吧。”林羽山放下，蛮欣慰的，发现问题是好事。

“林总，现在我们培训费用报销都是要走两遍流程：上签批和手工签字。以后有没有可能合并成一个流程，只走上签批或只要手工签字。”刚到林羽山办公室，周文渊就迫不及待地说起来。

林羽山顿了几秒钟，“你提的问题很好，但是这个问题不是光靠流程就能解决的，还要依靠IT来实现。明年萧总打算把公司现有系统的功能提升一下，这样费用报销就可以使用电子凭证了，不用再手工填单子签字，流程也可以实现审批流和凭证的同步流转。当然这是比较理想的设想，具体操作的时候还要看业务上是不是能这样操作，以及IT是不是能实现。”

听到这里，周文渊好像找到了问题的关键所在，“这么说流程梳理也不是包治百病。有些优化必须借助系统才能实现啊！”

变被动为主动

“嘟，嘟，嘟……”林羽山一早刚到办公室，就响起来了，他接起，是萧轩。“小林啊，上周流程梳理进展的怎么样啊？”“是萧总啊，事情进展的还算顺利，各个部门也比较配合，我还是蛮有把握的。”“那就好。对了，你让财务部把今年截至到现在的预算结余数打印一份给我看看，每次都要我主动问财务部才知道我们花了多少，还剩多少钱。你看能不能让财务部定期向我报告？”“好的，我跟房商全讨论一下。”

林羽山叫Linda泡上两杯茶，他一边等房商全，一边想萧轩说的事情。现在财务部的工作太被动了，哪个部门跑过去问了才告知结余的预算。如果改成财务部每个季度或每个月通报预算结余额，再预测下月预计发生数，每月定期通报领导和各部门经理。那样对预算的控制应该更为有利。

“林总，早上好！什么事情这么十万火急啊，我刚到办公室就接到你。”

林羽山把萧轩的话和自己的设想跟房商全说了一下。

“林总，您知道的，我们财务部工作量很饱和。上次说给我再招个人，都两个月了还没见人影。您说的统计上月发生数这没问题，但是预计下月发生数估计要花点时间，而且也不一定预计得了，毕竟我不清楚其他部门下个月要有哪些支出啊，除非他们也每个月告诉我他们的计划。”

“等等”林羽山眼睛一亮，“你刚才说的倒是启发我了，滚动预算和滚动计划我们都要做起来，我现在就把王强叫过来，大家一起讨论一下。”

5分钟后，王强到了，“林总，您里面说的‘滚动计划’是什么意思啊，叫我每个月都做计划？我们不是已经有了年度计划了吗？干嘛要重复劳动？”王强皱着眉头，强压着火气。

房商全马上附和道，“是啊，我们已经有年度预算和半年度预算调整了，如果再加个月度的滚动预算，那工作量又要增加很多。”

林羽山笑了笑，“你们啊，不能只想着会不会增加工作量。滚动计划C．气力准确度：≤0.8％并不是重新做计划，而是在原来计划的基础上把那些发生变化的标注出来，这样财务部就能提前获悉你下个月的费用支出情况，也能平衡现金预算。对于研发部而言也是有益的，通过分析计划的偏差和预算的偏差，你可以对业务提出改进措施，也可以加强费用控制。有了滚动计划，再根据预算结余和往年的数据，制订下个月的预算应该不是难事。制订好以后再把下月的预算告知各个领导和部门经理，这样王经理就不会怪你花了90％才通知他啦。”

王强和房商全看着林羽山，想想他说的也有道理，“好吧，那先按您说的试试，不过出了问题您可要帮我们担着过胶机点啊。”

流程梳理项目进行了整整一周了，林羽山回想着这7天的成果，心里很是自信。流程梳理既是一个开始，又预示着A公司的一场变革，他相信A公司能通过这场变革走的更远。

（本案例企业及人物为虚构，如有雷同纯属偶然）

案例点评

AMT咨询顾问 沈灵芝

——传统的财务流程已成为制约企业高速发展的桎梏。借助信息技术，整合业务相关财务流程，已是大势所趋。

面对企业性质的根本改变和“超竞争”的市场环境，A企业传统的业务流程、管理流程、财务流程这几套老把式将无法适应企业发展的新要求，流程优化、流程重组势在必行。

基于案例分析企业目前财务流程的缺陷

◆ 财务流程中财务部门的定位不准确

由于A企业刚刚完成转制，财务部门的职能还没有完全地转变。传统国企对财务部门的要求仅限于收入、成本核算和报表编制，基本不涉及任何管理职能。受传统组织体系的制约，财务部门并不采集业务流程的全部数据，而只采集影响企业财务报表的数据，而相关数据被分别保存在财务人员和业务人员手中，等到会计期末再在财务部门汇总。该流程方式不仅使流程环节增加，而且忽略了大量的管理信息，并导致了财务部门与其他部门之间信息的相关性降低，与其他部门之间产生信息隔阂，无法实现信息在组织内部有效的共享。因此，传统的财务流程模式，使得财务部门未能多角度了解企业的财务状况，难以实现财务管理的目标。

◆ 财务流程导致控制滞后

财务流程导致控制滞后，往往表现为事后控制，使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结，企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是由于财务数据通常不是在业务发生时实时采集，而是业务发生后采集，财务数据经过若干通道环节加工才能供管理者使用。对于以项目型运作为主的A企业来说，成本的实时控制尤其重要，不能等到整个项目实际发生的费用已经超出预算范围才进行财务控制，那已为时过晚。

◆ 预算调整弱化

财务预算是基于一系列假设的量化预算，当原假设条件发生变化时，预算计划数与实际数的偏差超出临界时，应考虑预算调整。传统的预算调整形式，常常采用期后追认，使企业的经营活动经常处于被动之中，同时也为松弛预算埋下了隐患。期后追认调整法远远滞后于事件的发生，从效应期往理论角度出发，为了规避风险而虚报预算、压低收入或高估成本费用等，从而导致预算松弛行为的发生。特别是以预算作为评定业绩的基础时，部门负责人常常认为较低的业绩评价标准既有利于目标实现，又可获超额利益。

基于案例对现有财务流程的弊端进行深入的分析后，我们可以发现传统的财务流程已成为制约企业高速发展的桎梏。面对信息技术的巨大影响，企业通过借助信息技术对财务流程进行分析，清除无效财务流程，整合业务相关财务流程，实现职能型财务向功能型财务的转变，加强财务管理的事前预测和事中控制已是大势所趋。

财务流程与信息技术融合的优势分析

◆ 实现财务信息的链接

络技术的发展打破了传统财务流程无法触及异地分支机构的空间限制，使物理距离变成了鼠标距离。利WEB技术和远程传输协议，信息使用者可以在规定范围内提取所需要的财务信息，实现财务的远程传输。信息技术打破物理上的空间限制，降低财务信息的数据处理成本。

◆ 加速财务信息的互动

WEB缩短了财务信息传递的时间，使得财务管理的实时处理成为可能。利用共享的络管理控制系统相关传递所需的财务信息和相关指令，实现不同部门之间的信息互动。通过财务信息的互动，实现财务控制镶嵌财务流程之中，利用财务预测。决策以及控制。

◆ 提高财务信息的质量

传统的财务流程存在手工处理的环节，不仅浪费时间，而且在处理的过程中由于人为因素的存在，造成财务信息的收集滞后和不透明。运用信息技术，就能依靠计算机链接共享数据库的业务流程资料自动进行审核。一方面可以加快业务处理的速度，另一方面可减少业务处理过程中人为因素的影响，提高财务信息的质量。

财务流程优化的实现途径

◆ 建造共享数据库，完善信息技术平台

基于共享数据库的系统提供了多层次的处理环境，一方面它包含全局一致的、细节的、当前或接近当前的数据，可以进行全局联机事务处理；另一方面，它是以一种面向主题、集成的数据环境，适用于完成日常的决策分析，将这些系统的数据抽取到共享数据库中进行数据共享并为决策提供数据支持。建造共享数据库后，就能打破传统的财务、业务流程完全独立的状况，有利于各类相关人员及时输出所需要的信息。既简化了流程，又能最大程度上实现企业财务管理的目标。

◆ 建立流程型财务组织

AMT咨询认为，变革传统的财务流程后，职能型财务组织无法适应新流程的需要，必须建立流程型财务组织。与传统的职能型组织相比，流程型财务组织模糊了传统组织部门的界限，按照财务而与此同时的流程组建流程组，流程组成员不仅包括财务人员，而且包括相关的业务人员。流程型财务组织具体包括预算、营运、投资和资金、轴承球筹资等财务流程组，其中营运流程组还可以细分为生产、销售与收款岫玉、购货与付款等流程小组。

◆ 优化传统财务流程

＊ 成立财务流程优化团队

流程优化团队由企业高层领导、各相关部门和外部咨询团队三个方面共同组成，相互沟通、相互协调。企业高层领导负责指挥财务流程优化，把握财务流程优化的方向，协调处理优化过程中出现的矛盾和问题；信息技术部门提供技术支持，确保财务流程的顺畅与快捷；财务部门根据本企业财务活动的特性，提出现有财务流程的问题并提出希望达到的效果；企业外部工作组在调查研究的基础上，独立、客观地修正现有的财务流程。

＊ 诊断分析现有流程

首先由财务部门提出现有财务流程清单，并对财务流程的要素进行描述，在外部咨询团队的指导下绘制财务流程图；其次结合信息技术部门和业务部门分析财务流程，判断在信息技术下的非增值流程和重复流程；再次在充分考虑内外部客户的基础上，诊断需要优化的子财务流程。

＊ 借助信息技术简化、集成财务流程

＊ 清除无效财务流程。在对财务流程诊断的基础上，清除非增值作业。非增值作业主要包括：等待时间、重复的任务、财务信息不同格式的重新调整等。消除非增值作业有以下几个方面：首先，消除不必要的等待和传递时间，以付款流程为例，在采用统一数据库情况下，采购部门只需要把订单信息输入数据库，无需向财务部门报送订单副本，验收部门只需将验收信息输入统一的数据库，也无需向财务部门报送验货单，财务部门根据数据库信息和供货商的发票向其支付货款；其次，清除重复作业。在财务流程中，每一项业务必须经过相关主管领导的层层签字审批，这些审批手续不仅延长财务流程的周期，而且造成审批人员的重复作业。因此，根据发生错误的概率来决定审批环节设置的必要性，根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批。恰当地选择审批人，让确实能够控制错误发生的人员进行审批，清除流程中的重复作业。

＊ 精简冗余财务流程。企业部门的划分以职能为标准，职能相同或者相近的作业划归一个部门。但是业务的发生是连续的，很少存在一个部门可以完成的业务。不同的部门对业务的反映是不同的，两个部门可能存在对同一个业务两个侧面的反映。在这样的业务处理活动中，可以把另外一个部门的反映流程进行精简，由一个主要是对各种材料进行检测部门完成即可。

＊ 整合作业相关的财务流程。把相关的作业贯穿起来，实现作业的连续进行，连贯、流畅的作业能保障财务流程的流畅。以多分支机构运作的企业为例，为了集中核算，把传统流程下按照地区或事业部建立的财务部门撤销，统一核算。合并作业相关的财务流程，强化财务管理职能。(end)