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ERP：因为细分而转型

近几个月，面对各界对“炒作”行为的口诛笔伐，厂商似乎都多了一分务实，但却并未因此归于沉寂，相反，它们仍在继续创造新的话题。现在，我们无铅锡膏看到的是各个厂商对市场细分的不同诠释：SAP携合作伙伴高举中小应用（SMB）的旗帜、浪潮通软力推“分行业ERP战略”、金蝶则“全面向行业细分进军”、而用友将致力于五大领域与六大行业的纵深发展……细分俨然成为大势所趋。那么，以国内外厂商的行业知识积累和知识转移水平，能否抓住细分带来的机会？而不同行业、不同规模的企业用户对此又有何种反应呢？

基于强烈的行业属性和企业规模的差异，中国ERP市场的行业细分是一种必然趋势。

恰恰因为一场持续近两年的“ERP有用无用论”之争，竟然结束了对ERP概念的无休止炒作，而让那些已经走向深入应用的成功案例浮出水面。从而，ERP终于摆脱了“概念”的藩篱，回归其实实在在的管理软件的本质。从而，也让更多的厂商发现，在“概念”背后，仍然潜藏着无限商机。

细分ERP

2003年5月，IDC公布了2002年中国生产制造业ERP应用软件排名，浪潮通软拔得头筹。对此，浪潮通软总裁王兴山的解释非常明了：“这一结果并不意外，这是浪潮通软从成立起明确定位在高端应用市场，实行分行业ERP策略的必然结果。”与浪潮通软拥有类似的思路，而且同样在近两年大获成功的中纺达公司，也一直将自己定位于纺织业ERP领导者的目标。至今成立不足3年的中纺达，其ERP产品已在深圳中冠印染、江苏太仓利泰、潍坊裕华纺织等多个大中型纺织企业得到了较为成功的应用，从而在本土纺织行业ERP市场上独领风骚。

其实，不惟浪潮通软以及中纺达，ERP领域的很多厂2.开关门或从炉内取测试物时,不得让物品与门上胶边接触,以防胶边被破坏和缩短寿命.商都体会了细分市场的魅力。以Scala、四班、联合系统等为代表的“中产ERP”厂商当年便凭借行业细分而进入华东市场，而ERP新锐——微软也开始通过与包括用友在内的六大企业结盟的方式，将目标瞄准了政府及金融、电信和能源等四个行业的中小型ERP市场。而全球最大的ERP厂商SAP，更在去年率先推出流通行业版本，并计划在今年涉及30余个行业。

面对竞争对手的动作，国内最大的两家ERP厂商用友与金蝶自然不甘示弱。2002年4月到6月间，用友在上海推出了六场专题研讨会，分别就分销、制造、企业信息化等解决方案与上海中小企业进行研讨；6月，在“智慧灯塔，高端ERP企业应用成果论坛”上，用友总裁何经华又表达了占据国内高端ERP市场的决心；11月，何经华两周内两次来到上海，向上海400多个中小企业用户布道ERP……用友这种对行业和企业规模进行细分的做法，在金蝶那里得到了如出一辙的回应，金蝶华东区副总经理张纪木就曾表示：“2001年底金蝶便确定了2002年的发展策略是‘全面向行业细分进军’。金蝶在上海启动的‘明珠计划’就是要为各行业树立成功用户。”

为细分而转型

在细分市场的同时，ERP厂商内部也纷纷展开了相应的资源及组织结构的重整，特别是在商机乍现的中小企业市场，上演了一幕幕国际企业与本土企业的合作故事。微软、IBM选择了有经验的本土ERP厂商作为自己的合作伙伴；而SAP则尝试渠道销售，并与联想、神州数码、东软等国内IT厂商携手合作。

众多国外厂商之所以选择合作，其原因在于，一方面可以将价格降到足够让中小企业接受的程度，二是可以尽可能缩短应用实施的时间。

而一直紧盯行业应用的浪潮通软，则采取与行业龙头企业合作的分行业策略，提炼通用需求，推出通用型产品（即套装软件）。同时，在深入某些行业之后，不断提炼行业特色，形成分行业整体解决方案，如浪潮通软抓住与世界500强的中石油、中石化合作的机会，提炼出了化工行业解决方案。为了向不同行业提供定制的ERP产品和方案，浪潮通软还在组织结构上按重点行业分设了专门的事业部，如制造业事业部、金融证券事业部、流通事业部等，并逐步深入金融、证券、信托、政府及公共事业、流通业和医疗卫生等七大行业。在组织结构分行业的同时，浪潮通软的开发人员、售前咨询人员、市场人员、实施人员也都随之进行了行业细分。如今，浪潮通软在全国七大区域都建立了技术服务中心，完善了全国的服务体系，服务已然成为浪潮通软未来发展的重中之重。

与浪潮通软的服务转型策略相反，2003年2月金蝶宣布实施重大战略转型，将用三年时间逐步退出软件增值服务市场，并倾力于产品研发。而与金蝶放弃服务、专注产品的战略相比，用友走的却是完全不同的“全线出击”路线。今年7月，电极材料用友发布其最新的高端ERP产品发展战略，据用友副总裁李友介绍，此次用友高端ERP的行业细分和纵深定位，是“基于用友发展多年的高端ERP产品和对目标市场的细分后，所作出的战略部署”。根据此次纵深定位，用友将针对每个行业设立行业专家、行业运作体系、资源投入，保障行业产品应用的精耕细作。另外，用友早在今年初便对其组织结构进行了调整：在全国筹建四个大区，负责对各子公司进行销售支持和咨询等方面的服务，提升用友的产品服务能力和水平。

用友还强调，将采用差异化、量身定制的产品策略展开高端市场的竞争。这极有可能引发国际管理软件厂商调整中国市场的策略，并对初显山河的国内ERP市场版图，尤其是高端ERP市场带来巨大的冲击。

细分的机会

尽管SAP中国区执行副总裁黄骁俭曾在早些时候给中小企业的ERP市场泼了一些冷水，但用友公司副总裁高少义却在今年3月份的一篇文章中断言：“中端ERP即将成为管理软件厂商激烈交锋的‘主战场’”。

国外ERP厂商如SAP，具有非常强大的技术实力和丰富的实施经验，但其销售定位一贯盘踞于金字塔的顶端，给业界的印象是“大、全、贵”。尽管S检查油泵的运转方向和箭头唆使方向是不是1致AP也已经开始进军中低端，但也只是渐进式的。此外，国外厂商采取的销售模式往往是面向大客户的直销，而面向中端客户，势必需要逐步培养本地销售人员，建立分销机构。这些都是其面临的重大挑战。

从中国中小型企业所处的管理环境来看，很多方面还没有实现标准化、规范化；而且在同一行业中，不同地区间的差异也非常大，国外管理软件不可能全盘考虑这些因素。因此，如果强行将国外最先进、最规范的刚性管理系统部署到柔性化管理的国内中小型企业中，势必导致“消化不良”。而国内ERP厂商相对更为熟悉中小企业的管理特点，更能为其量身定做适合国情、具有合理性价比的产品和服务。可见，国外ERP厂商的劣势正是国内厂商的优势所在。

用友产品总监郑雨林表示，“用友跟SAP、Oracle的核心定位不大一样，国外企业的定位决定其只能做‘最贵族’的企业。虽然它们也想进入中小型市场，但其商业模式决定了它们下不来。”目前用友遍布全国各地的50多个分支机构和500多家合作伙伴，是用友与国外企业相比最大的优势。而金蝶华东区副总经理张纪木近日则认为，“这是充满机遇和挑战的市场，中小企业市场很热，但生意并不丝印片材好做，由于对象分散，不易将触角伸向它们。本土企业发展了很多年才有现在的经验和规模，国外厂商进入这一区域的必经之路是依靠本土合作伙伴。同时，由于ERP的复杂性和对服务能力近乎苛刻的要求，对本土ERP实施合作伙伴的要求也非常高。”

总的来看，中端市场仍然是目前ERP软件的最大机会——因为不同行业的不同企业，对ERP软件具有不同广度、不同深度的需求。

细分的必然

就在各个ERP厂商纷纷市场细分的前一年，ERP便遭遇了“无用论”的袭击。实施效果不好的ERP失败案例纷纷曝光，甚至出现了因ERP实施失败而对簿公堂的案例。这种论调至今为止仍未完全消失，现在仍有媒体刊登文章质问ERP是否过时。有人因此将ERP分出诸多类型，将其中一类命名为“削足适履型ERP”——国内ERP市场的现状是“鞋很多，可合脚的并不多”。

但作为企业信息化建设的核心组成部分，ERP的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是达成业务重组、组织重组和管理重组，以尽快改变我国企业管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。据AMT于今年8月间提供的调查结果显示，尽管2003年上半年SARS风波影响了整个中国的经济走势，但精密五金管理软件市场依然保持了10%以上的增长率。

毫无疑问，只有四五年发展历史的中国ERP厂商同国外大牌ERP厂商相比，缺少必要的行业知识积累，这与“ERP无用论”的出现不无干系。尽管ERP的普遍原理“放之四海而皆准”，但企业管理却具有鲜明的专业化属性，如制造业与物流业的管理需求就必定是不尽相同的。一个ERP产品要想海纳不同行业的各种需求，根本是不可能的。因此，基于ERP产品强烈的专业属性，行业细分是中国ERP市场的必然趋势。

同时，相对于管理复杂的大型企业而言，广大中小企业在管理方面也往往表现出巨大的灵活性。例如资金周转迅速，讲求效率；管理人员身兼数职，工作负荷大；生产企业的批次多而批量较小等。灵活性带来了管理模式的多元化、人性化和多变性，这就造成了传统ERP在实施过程中的连连碰壁。而在管理成本的实际投入方面，中小企业又会十分务实地采取审慎和节俭的态度。显然，对不同规模的企业，不做市场细分也是不合适的。(end)